王健林董事長作主題演講

4月12日，王健林董事長受邀做客中歐商學(xué)院《大師講堂》，作了題為“解密萬達(dá)執(zhí)行力”的主題演講，從萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)、執(zhí)行文化、執(zhí)行管理、科技保障四個(gè)方面詳細(xì)闡釋了萬達(dá)的超強(qiáng)執(zhí)行力是如何煉成的。

以下為演講實(shí)錄： 

非常感謝中歐商學(xué)院舉行這么隆重的儀式。最近幾年演講比較多，萬達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、轉(zhuǎn)型升級、文化產(chǎn)業(yè)都講過，中歐商學(xué)院的學(xué)員大多是企業(yè)家，今天我就從企業(yè)管理角度講講萬達(dá)的執(zhí)行力，希望對大家有所借鑒。

這些年，萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)名聲在外，發(fā)展速度成為“神話”，已連續(xù)八年環(huán)比增長超過30%，年增速最高達(dá)45%；萬達(dá)廣場說什么時(shí)候開業(yè)就什么時(shí)候開業(yè)，而且建設(shè)速度極快。借今天的機(jī)會(huì)，我給大家解密萬達(dá)執(zhí)行能力是怎么煉成的，主要講四個(gè)方面：

一、萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)

萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是說到做到。萬達(dá)所有項(xiàng)目，包括萬達(dá)廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時(shí)就確定開業(yè)時(shí)間。萬達(dá)每年9月召開萬達(dá)商業(yè)年會(huì)，這是中國商業(yè)行業(yè)第一會(huì)，每次超過1000個(gè)商家、上萬人參加。在萬達(dá)商業(yè)年會(huì)上，萬達(dá)會(huì)公布下一年所有萬達(dá)廣場、酒店項(xiàng)目的開業(yè)時(shí)間，而且精確到年月日。大家可能會(huì)覺得奇怪，為什么要提前一年多就向社會(huì)公布開業(yè)時(shí)間？這不是給自己找麻煩嗎？萬達(dá)這么做是為商家著想。萬達(dá)廣場五一、十一還是春節(jié)開業(yè)，對于商家來說，招聘員工、準(zhǔn)備商品完全不同，因?yàn)榈?、旺季銷售差別很大。商業(yè)行業(yè)的利潤微薄，如果萬達(dá)說五一開業(yè)，商家員工招聘好了、產(chǎn)品也備齊了，到時(shí)候卻說推遲到十一或者元旦開業(yè)，那么商家備的貨就壓在庫里，賣不出去，即使產(chǎn)品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會(huì)把他未來的利潤吃掉很多。萬達(dá)多年前就喊“讓商家賺錢”的口號，而準(zhǔn)時(shí)開業(yè)就是讓商家賺錢非常重要的環(huán)節(jié)。萬達(dá)從事不動(dòng)產(chǎn)15年來，所有項(xiàng)目幾乎無一延期，全部準(zhǔn)時(shí)開業(yè)，而且萬達(dá)廣場開業(yè)是滿場商家百分之百開業(yè)，絕不是兩三百個(gè)商家中只有幾十個(gè)部分開業(yè)。

二是算到拿到。不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)的成本控制是極其困難的。首先不動(dòng)產(chǎn)生產(chǎn)周期長，不像制造業(yè)流水線生產(chǎn)，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。建設(shè)一個(gè)購物中心，從準(zhǔn)備拿地到開業(yè)，萬達(dá)需要兩、三年，很多企業(yè)可能需要四、五年，時(shí)間越長變量越多。其次，不動(dòng)產(chǎn)生產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化的，不同區(qū)域的購物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣得好，到了南方就不一定賣得動(dòng)。因此，對多數(shù)企業(yè)來說，建設(shè)一個(gè)購物中心，決算比預(yù)算超支15%到20%很正常。但萬達(dá)從事不動(dòng)產(chǎn)15年來開發(fā)超過一百個(gè)項(xiàng)目，不管是萬達(dá)廣場還是酒店，全部做到成本低于預(yù)算目標(biāo)、凈利潤高于預(yù)算目標(biāo)。這就是萬達(dá)的特點(diǎn)，算到拿到才叫本事。

萬達(dá)在武漢做了兩個(gè)超大型文化項(xiàng)目，一個(gè)是漢秀，投資25億；一個(gè)是電影科技樂園，投資35億，今年四季度將開業(yè)。這兩個(gè)項(xiàng)目科技水平非常高、設(shè)計(jì)極其復(fù)雜，代表了萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。由于這兩個(gè)項(xiàng)目內(nèi)容全部創(chuàng)新，我們邊琢磨邊干，2009年開工到現(xiàn)在歷時(shí)超過五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我們的預(yù)算范圍之內(nèi)。這種全新的高科技文化項(xiàng)目成本也不超支，展現(xiàn)了萬達(dá)控制成本的高超技藝。 

二、形成執(zhí)行文化

萬達(dá)之所以執(zhí)行力強(qiáng)，緣于萬達(dá)內(nèi)部已形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，每個(gè)人都有執(zhí)行意識：

1、以身作則。這個(gè)口號現(xiàn)在不僅絕大多數(shù)民營企業(yè)老板不敢喊，大多數(shù)國有企業(yè)、政府領(lǐng)導(dǎo)也不敢喊。而我多年堅(jiān)持這條原則，這可能是我部隊(duì)成長打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現(xiàn)在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我一定首先做到。比如說為了反腐敗，公司不能搞裙帶關(guān)系，我就嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創(chuàng)業(yè)，但進(jìn)入公司不允許，做到這一點(diǎn)是極其不易的。萬達(dá)要成為世界一流，需要大量國際化人才，我不希望大家認(rèn)為萬達(dá)是家族企業(yè)，什么都老板個(gè)人說了算，決策也不透明，這樣國際化就很難做到。而且作為萬達(dá)絕對大股東，我從不在公司報(bào)銷費(fèi)用，我?guī)ь^不占小股東便宜，要做得硬氣。

2、沒有不可能。在萬達(dá)，只要是經(jīng)過博弈確立的目標(biāo)，沒有人會(huì)說完不成。當(dāng)然，萬達(dá)制定目標(biāo)是科學(xué)的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達(dá)每年制定計(jì)劃要花3個(gè)月時(shí)間，9月開始，各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)就要提出第二年的計(jì)劃，然后與上級、下級、同級部門之間進(jìn)行長達(dá)兩三個(gè)月的討論博弈，最終由董事會(huì)拍板。一旦確立目標(biāo)，每個(gè)人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。就是我多年經(jīng)常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬達(dá)，任務(wù)完成情況不僅和收入有關(guān)，也關(guān)系榮辱。萬達(dá)每年都會(huì)把當(dāng)年開業(yè)的萬達(dá)廣場、酒店等項(xiàng)目的品質(zhì)進(jìn)行排名，在集團(tuán)年會(huì)的會(huì)場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經(jīng)理會(huì)感覺無臉面對團(tuán)隊(duì)，只有回去后發(fā)奮圖強(qiáng)。萬達(dá)已經(jīng)形成這種文化，大家共同感覺目標(biāo)任務(wù)完成不好是一種恥辱。

萬達(dá)在廣州開發(fā)的第一個(gè)項(xiàng)目——白云萬達(dá)廣場，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40萬平方米，只用了11個(gè)月就建成開業(yè)。本來定的任務(wù)是兩年建成，但當(dāng)時(shí)廣州要舉辦亞運(yùn)會(huì)，廣州市委市政府非常希望我們在亞運(yùn)會(huì)開幕前開業(yè)。我們答應(yīng)下來，回來后重新排工作計(jì)劃。如果不是形成執(zhí)行力文化，如果沒有強(qiáng)大執(zhí)行能力，也真不是領(lǐng)導(dǎo)說快就能快。最后我們咬緊牙關(guān)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目按期開業(yè)，創(chuàng)造了世界商業(yè)和建筑史上的速度紀(jì)錄。盡管速度如此之快，白云萬達(dá)廣場仍建得非常精彩，開業(yè)后的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。萬達(dá)廣場建在搬走后的白云機(jī)場跑道上，半徑一公里內(nèi)幾乎沒有居民，但開業(yè)后生意非常好，第一年平均每天的客流超過7萬人次，其中的影城、酒店在萬達(dá)自己系統(tǒng)的全國排名中名列前茅。很多廣州人想不明白萬達(dá)為什么能建得這么快、效果還這么好。有一次，我們的一位獨(dú)立董事到廣州參加一個(gè)企業(yè)家活動(dòng)，晚飯后乘船游珠江，大家聽說他是萬達(dá)的獨(dú)立董事，很多人就問：“聽說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子，所以才這么快，是這樣嗎？” 現(xiàn)在人才競爭這么激烈，讓團(tuán)隊(duì)心甘情愿為企業(yè)奮斗非常難。靠軍事化管理、抽鞭子、人早跑了，萬達(dá)靠的是形成了“沒有不可能”的執(zhí)行文化。

武漢中央文化區(qū)楚河漢街，萬達(dá)僅用10個(gè)月建成開業(yè)，創(chuàng)造奇跡。這個(gè)項(xiàng)目本來也沒那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，當(dāng)時(shí)說紀(jì)念的主會(huì)場要放在武漢，武漢市領(lǐng)導(dǎo)找到我，說楚河漢街是武漢辛亥革命百年紀(jì)念的一號工程，能不能提前開業(yè)？當(dāng)時(shí)我想，這是向國內(nèi)外展示萬達(dá)的機(jī)會(huì)，就答應(yīng)下來，下定決心，采取很多措施，保證項(xiàng)目按時(shí)建成，這里面有很多故事，一節(jié)課都講不完。盡管只用了10個(gè)月，但項(xiàng)目建得非常好，省市領(lǐng)導(dǎo)看了后非常震撼，現(xiàn)在楚河漢街已成為武漢新的標(biāo)志。楚河漢街是民國建筑風(fēng)格，夾雜一些歐式和現(xiàn)代建筑，做得很逼真。開業(yè)后不久，武漢市書記、市長陪同某位海外貴賓參觀漢街，貴賓看了后很感動(dòng)，說感謝武漢市政府把民國老建筑保護(hù)得如此之好，他居然都沒看出這是我們新建造的，這說明漢街做得還是不錯(cuò)的。

還有長白山國際度假區(qū)，120萬平方米的建筑面積，包括九個(gè)酒店、亞洲最大的滑雪場，三個(gè)高爾夫球場、旅游小鎮(zhèn)等，26個(gè)月就建成開業(yè)，創(chuàng)造了神話。當(dāng)時(shí)因?yàn)殚L白山國際度假區(qū)申辦2012年亞運(yùn)會(huì)的冬季運(yùn)動(dòng)會(huì)，這樣項(xiàng)目必須在2012年8月前建成，否則就無法競爭。長白山一年只有6個(gè)月施工時(shí)間，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒到腰。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。萬達(dá)員工的拼搏精神讓我非常感動(dòng)，這個(gè)項(xiàng)目竣工后，我們破例到現(xiàn)場開表彰大會(huì)，全集團(tuán)幾百名核心高管坐飛機(jī)到長白山項(xiàng)目現(xiàn)場參會(huì)，給予建設(shè)團(tuán)隊(duì)、施工單位重獎(jiǎng)和很高的榮譽(yù)。長白山國際度假區(qū)開業(yè)后效果也很好，開業(yè)當(dāng)年的滑雪人次就超過經(jīng)營二十多年的亞布力滑雪場50%。今年第二個(gè)滑雪季，客流同比去年增長近100%，滑雪旺季時(shí)，度假區(qū)9個(gè)酒店、5000多張床位全部爆滿，一房難求。

再舉一個(gè)銷售的例子，萬達(dá)青島東方影都原定2013年7月開工，當(dāng)年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項(xiàng)目拿到預(yù)售證開盤時(shí)距離年底只有16天時(shí)間，也就是16天時(shí)間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)問青島公司總經(jīng)理要不要調(diào)減指標(biāo)，這位總經(jīng)理說我們努力試試看。萬達(dá)南昌項(xiàng)目總經(jīng)理聽說這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標(biāo)，萬達(dá)青島團(tuán)隊(duì)想盡辦法，加上項(xiàng)目預(yù)期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內(nèi)，超額完成任務(wù)。這就是萬達(dá)執(zhí)行文化的特點(diǎn)，很少有人說不可能，你可以說目標(biāo)非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會(huì)上來就說不行，干不了，這不是萬達(dá)做事風(fēng)格。

3、獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。嚴(yán)格獎(jiǎng)懲是企業(yè)管理的重要方面，但獎(jiǎng)懲嚴(yán)格說來容易，做起來難，真正敢獎(jiǎng)敢罰要靠執(zhí)行力。首先是敢獎(jiǎng)。萬達(dá)武漢項(xiàng)目公司2012年銷售目標(biāo)70億，不足100人的團(tuán)隊(duì)，開動(dòng)腦筋想辦法，結(jié)果創(chuàng)造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)？如果發(fā)，武漢項(xiàng)目公司員工當(dāng)年收入就是同類公司員工的倍數(shù)。我們不僅按照目標(biāo)責(zé)任書完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，而且在集團(tuán)年會(huì)安排上臺(tái)作先進(jìn)發(fā)言，讓他們名利雙收。在萬達(dá)，同樣的崗位，因?yàn)閱T工執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達(dá)到數(shù)倍，但大家都認(rèn)同，不會(huì)有意見。

三、執(zhí)行管理模式

要真正把執(zhí)行做好，還要建立執(zhí)行管理模式。萬達(dá)執(zhí)行管理模式有三個(gè)特點(diǎn)：

1、總部集權(quán)。中國社會(huì)正處于轉(zhuǎn)型期，貪腐比較嚴(yán)重，特別是建筑行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)。為了防止滋生腐敗，萬達(dá)實(shí)行總部高度集權(quán)的管理模式，權(quán)力向總部集中，弱化地方公司總經(jīng)理個(gè)人作用。萬達(dá)各地公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)常輪換，哪里需要就去哪里。我們規(guī)定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發(fā)展？當(dāng)然不是完全不講人情，如果員工家里確實(shí)有困難，也會(huì)綜合考慮。時(shí)間長了，大家都知道這是集團(tuán)規(guī)矩，很少存在不服從的現(xiàn)象。

2、垂直扁平。為了控制重要部門，萬達(dá)成本、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、安全等系統(tǒng)由總部垂直管理，垂直系統(tǒng)的人、財(cái)、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統(tǒng)人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時(shí)間長了形成利益共同體。垂直系統(tǒng)要和地方公司一把手形成既支持又制約的關(guān)系。

3、強(qiáng)化監(jiān)督。人性本身有弱點(diǎn)，人的性格也會(huì)發(fā)生變化，我在公司經(jīng)常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠度，遇到美女也許就沒有忠誠度。萬達(dá)要靠嚴(yán)格的制度來管理。萬達(dá)制度設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，一是制度制定的出發(fā)點(diǎn)就是不信任任何人，二是盡可能在制度設(shè)計(jì)上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。比如萬達(dá)招投標(biāo)制度，所有業(yè)務(wù)相關(guān)行業(yè)都建立品牌庫，電纜有電纜的品牌庫，電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開關(guān)都有品牌庫，進(jìn)入品牌庫的企業(yè)必須是行業(yè)前幾名，只有進(jìn)入品牌庫的企業(yè)才能參與萬達(dá)招投標(biāo)。萬達(dá)廣場現(xiàn)在非?；?，一鋪難求，為了防止招商過程中出現(xiàn)腐敗，我們建立了招商品牌庫，把商家分成A、B、C、D四個(gè)等級，同時(shí)萬達(dá)廣場也分為A、B、C三級店，明確規(guī)定不同等級萬達(dá)廣場引入的品牌等級，比如萬達(dá)廣場A級店，只能選擇品牌庫中A、B等級的商家，B級店可以選擇A、B、C等級的商家，C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個(gè)人操作空間。很多人問我，這樣做會(huì)不會(huì)影響個(gè)人能力發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展，但從實(shí)踐看，不僅沒有影響企業(yè)發(fā)展，反而速度更快。

萬達(dá)還建立了一支強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍，我個(gè)人在集團(tuán)不分管具體業(yè)務(wù)，唯一管的部門就是審計(jì)部，審計(jì)部就相當(dāng)于萬達(dá)集團(tuán)的紀(jì)委也是萬達(dá)集團(tuán)的“看門狗”。這支團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，在集團(tuán)內(nèi)樹立了權(quán)威，具有很強(qiáng)的威懾力。審計(jì)部去各地公司審計(jì)后，會(huì)根據(jù)審計(jì)情況下發(fā)管理建議書、整改通知書或?qū)徲?jì)通報(bào)。管理建議書沒有處罰，整改通知書會(huì)提出改進(jìn)要求并跟進(jìn)相應(yīng)處罰，審計(jì)通報(bào)最嚴(yán)厲，一發(fā)就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達(dá)漳州項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理等幾個(gè)人合伙，在項(xiàng)目銷售中，把一棟鄰湖非常好賣的樓對外宣稱賣完了，在集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)上也利用他人身份證登錄完?？蛻粝胭I，要向他們交幾萬塊錢現(xiàn)金還不開發(fā)票，共同貪了幾百萬。后來被萬達(dá)審計(jì)部查出來，我們不僅將這幾個(gè)人開除，還向公安機(jī)關(guān)報(bào)案，追究其刑事責(zé)任。

四、科技保障執(zhí)行

萬達(dá)執(zhí)行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執(zhí)行。

1、高度信息化。十余年前，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還沒有信息化意識時(shí)，萬達(dá)就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬達(dá)級別很高，和業(yè)務(wù)系統(tǒng)如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。萬達(dá)幾年前就實(shí)現(xiàn)了從PC到移動(dòng)終端的辦公系統(tǒng)自動(dòng)化。移動(dòng)終端由萬達(dá)自己研發(fā)，出差照樣批文件，大大提高效率。萬達(dá)要求所有項(xiàng)目管理信息化，比如萬達(dá)各地項(xiàng)目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動(dòng)錄像，然后上傳到信息系統(tǒng)，這樣在總部就可以實(shí)時(shí)監(jiān)控各地項(xiàng)目工程進(jìn)度；萬達(dá)的招投標(biāo)也全部在網(wǎng)上進(jìn)行。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬達(dá)被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強(qiáng)企業(yè)，是唯一入選的中國民營企業(yè)。萬達(dá)還曾被國家工業(yè)與信息化部評為全國信息百強(qiáng)企業(yè)并名列前十，是排名前十的唯一民營企業(yè)。

2、計(jì)劃模塊化。萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，成立了專門的計(jì)劃部，所有工作都有計(jì)劃，如開工計(jì)劃、成本計(jì)劃、利潤計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、收入計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等，每項(xiàng)計(jì)劃又分成年計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃。萬達(dá)計(jì)劃制定每年9月開始，歷時(shí)三個(gè)月，12月5日前由我正式簽發(fā)。也就是說，每年的11月底，萬達(dá)各個(gè)系統(tǒng)總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。

商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)非常復(fù)雜，萬達(dá)經(jīng)過多年研發(fā)，創(chuàng)新推出一套工作計(jì)劃模塊化軟件。萬達(dá)廣場建設(shè)周期在兩年左右，我們把萬達(dá)廣場從開工到開業(yè)的全部周期分成近400個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，比如設(shè)計(jì)什么時(shí)候交圖紙，工程什么時(shí)候進(jìn)展到什么程度，什么時(shí)候開始招商，什么時(shí)候商戶進(jìn)場裝修等等。節(jié)點(diǎn)根據(jù)重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項(xiàng)目總經(jīng)理管理。所有計(jì)劃節(jié)點(diǎn)編入信息系統(tǒng)，如果工作按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)正常運(yùn)行，系統(tǒng)亮綠燈。如果哪項(xiàng)工作沒有按節(jié)點(diǎn)完成，系統(tǒng)亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒補(bǔ)上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現(xiàn)多次延誤，萬達(dá)還規(guī)定亮三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈，不同級別節(jié)點(diǎn)處罰不同。如果一個(gè)節(jié)點(diǎn)亮了黃燈，分管副總裁就會(huì)趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個(gè)月可能就要換人了。所以在萬達(dá)不可能出現(xiàn)一項(xiàng)工程延誤幾個(gè)月、半年，到最后才發(fā)現(xiàn)不能按期開業(yè)的情況。萬達(dá)有人才儲(chǔ)備庫，每個(gè)公司需要多少人才、儲(chǔ)備比例多少都有專門規(guī)定，為此寧可多付出成本。比如項(xiàng)目公司總經(jīng)理，100個(gè)總經(jīng)理在任，就有五個(gè)總經(jīng)理在總部候補(bǔ)待命，隨時(shí)準(zhǔn)備換人。計(jì)劃模塊化軟件是保證萬達(dá)所有項(xiàng)目按時(shí)開業(yè)的核心法寶。在萬達(dá)有一句名言，“不會(huì)干，看電腦”，每個(gè)人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進(jìn)展節(jié)點(diǎn)就行。萬達(dá)計(jì)劃模塊軟件已獲得全球?qū)＠?，在歐盟、美國都申請了專利保護(hù)。

3、慧云智能系統(tǒng)。這是萬達(dá)在全球首創(chuàng)。過去購物中心的管理與監(jiān)控都是分成若干個(gè)系統(tǒng)，機(jī)電管機(jī)電，消防管消防，節(jié)能管節(jié)能，每個(gè)專業(yè)都單獨(dú)監(jiān)控，相互之間不聯(lián)通，這種方式既浪費(fèi)人力資源，而且無法完全避免人所犯錯(cuò)誤。這方面萬達(dá)曾有過深刻教訓(xùn)，這也促使我們想盡辦法避免事故出現(xiàn)。經(jīng)過多年研發(fā)，萬達(dá)2013年成功開發(fā)出一套系統(tǒng)，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店中的消防、水暖、空調(diào)、節(jié)能、安全等所有監(jiān)控系統(tǒng)集中在一個(gè)超大屏幕上，完全智能化監(jiān)控。比如員工值班，臨到換班時(shí)，他會(huì)自動(dòng)向交接班人的手機(jī)發(fā)短信，提醒按時(shí)換崗。比如空調(diào)，系統(tǒng)如果檢測到某個(gè)區(qū)域人少，會(huì)自動(dòng)減少送風(fēng)量，起到節(jié)能效果。目前這套系統(tǒng)已在四個(gè)萬達(dá)廣場進(jìn)行試點(diǎn)，今年準(zhǔn)備在全國萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店全面推廣。

萬達(dá)靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業(yè)執(zhí)行力，執(zhí)行力是萬達(dá)取得今天成績的秘訣之一。萬達(dá)去年資產(chǎn)達(dá)到3800億，收入接近1900億；今年資產(chǎn)將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達(dá)即使發(fā)展減速，每年環(huán)比只增長15%，到2020年，資產(chǎn)將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業(yè)。而且我們要求到那時(shí)20%—30%的收入來自國外，成為世界一流跨國企業(yè)。為什么有這么大的雄心壯志？萬達(dá)就是要用自身實(shí)踐證明，中國民營企業(yè)完全靠市場競爭也能做成全球赫赫有名的企業(yè)，為中國的企業(yè)、特別是為中國的民營企業(yè)爭光。執(zhí)行力是萬達(dá)成為世界一流企業(yè)非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。

謝謝大家！

>>現(xiàn)場問答

問：我來自一家跨國企業(yè)，相信萬達(dá)的文化和您的出身背景有很大關(guān)系，軍人出身背景和萬達(dá)文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的?

王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關(guān)系？回答是“Yes”。不是每個(gè)軍人轉(zhuǎn)業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強(qiáng)企業(yè)的董事長、首席執(zhí)行官和總裁級別的5000多人做過分析，發(fā)現(xiàn)超過30%來自西點(diǎn)軍校。當(dāng)然西點(diǎn)軍校學(xué)員本身就是精英，它選人比較嚴(yán)格，淘汰率高達(dá)40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅(jiān)韌的性格和培養(yǎng)堅(jiān)定的目標(biāo)，這是成功的基礎(chǔ)。

成功最重要就兩點(diǎn)，一是創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新；二是堅(jiān)持，遇到一點(diǎn)挫折就退回去，不會(huì)有成功。所以萬達(dá)文化和我的軍人出身有關(guān)系，但不是絕對劃等號，不是當(dāng)了兵就一定成功。

問：我是來自中歐商學(xué)院MBA2013級的學(xué)生，您說萬達(dá)有一個(gè)核心管控系統(tǒng)，包括對每個(gè)節(jié)點(diǎn)的控制，有什么延遲都會(huì)及時(shí)反應(yīng)，不行就換人，這些都是萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力文化貫徹以后的結(jié)果。萬達(dá)是如何將超強(qiáng)的執(zhí)行力文化貫徹給中高層管理人員的？

王健林：今天大家聽我在這講執(zhí)行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點(diǎn)，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。

想當(dāng)成功企業(yè)家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學(xué)我者生，似我者死”。今天我在這講萬達(dá)的執(zhí)行力，大家千萬不要把它當(dāng)成教材來學(xué)習(xí)。

萬達(dá)的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng)造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講，千萬別信那些成功學(xué)書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。

萬達(dá)去年員工10.3萬人，今年可能到12萬。這么多新人進(jìn)來，怎樣讓他們?nèi)谌肴f達(dá)文化，怎樣學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢?萬達(dá)投了七八個(gè)億，在廊坊辦了一個(gè)萬達(dá)學(xué)院，可以同時(shí)容納3000多人，主要是培訓(xùn)業(yè)務(wù)，以短期培訓(xùn)為主，不搞學(xué)歷教育。

我非常痛苦，現(xiàn)在大學(xué)招不到萬達(dá)想要的人，他們很少培養(yǎng)服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、電子商務(wù)、商業(yè)管理的人才，所以別的企業(yè)也來猛挖萬達(dá)的人。逼得我們沒辦法，只好加強(qiáng)培訓(xùn)?，F(xiàn)在看效果奇好，超出我們的預(yù)期。我們剛剛把學(xué)院的培訓(xùn)教材編纂、公開出版了兩本書：《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》和《商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理》。我們還會(huì)逐漸把自己的心得體會(huì)出版，拿到社會(huì)上去，幫助大家少走彎路。

問：我來自一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，我相信萬達(dá)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對于萬達(dá)保持超強(qiáng)執(zhí)行力是有幫助的，對于剛創(chuàng)立的企業(yè)，這方面您有何建議?

王健林：股權(quán)和現(xiàn)代企業(yè)制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業(yè)好，還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會(huì)更關(guān)心這個(gè)企業(yè)，舉個(gè)例子，美國AMC連續(xù)虧損多年，我們進(jìn)去當(dāng)年就盈利，難道我是神?原來他有5個(gè)股東，一般大，誰也不真正關(guān)心這個(gè)企業(yè)。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來干，當(dāng)年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當(dāng)然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)的利益和投資，不會(huì)去做要等5-8年才能見效的事。

職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時(shí)間最長的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

問：我來自中國電信。在您的計(jì)劃里，萬達(dá)未來總收入的30%來自海外? 中國企業(yè)要走出去，目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰(zhàn)略層面上如何考量？

王健林：萬達(dá)的目標(biāo)是未來20%—30%收入來自海外?？鐕?jīng)營是企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)的必然選擇。我們給自己定的目標(biāo)，五到六年后企業(yè)收入超過1000億美金，那時(shí)如果僅僅在中國大陸，首先達(dá)到這樣的收入有一定的困難，因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)總體處在一個(gè)緩慢減速的過程中。第二，國際化會(huì)給我們帶來思維上的變化。

從戰(zhàn)略角度來思考，萬達(dá)國際化出于以下幾個(gè)方面的原因：

第一、實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要?，F(xiàn)在萬達(dá)的口號叫“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”。萬達(dá)的口號是經(jīng)過提升的，公司剛成立的時(shí)候，我們的口號是“老實(shí)做人，精明做事”。那時(shí)企業(yè)比較困難，我們就老老實(shí)實(shí)做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時(shí)萬達(dá)有了一點(diǎn)錢，對企業(yè)文化進(jìn)行提升，口號是“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”。后來企業(yè)規(guī)模更大一點(diǎn)，第三次提升定的口號就是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”，國際萬達(dá)一定是國際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實(shí)現(xiàn)我們宏偉的目標(biāo)，必須國際化。

第二，分散風(fēng)險(xiǎn)的需要。國際化可以分散風(fēng)險(xiǎn)，特別民營企業(yè)更需要國際化。

第三，收入增長的需要?？繃H化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強(qiáng)的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業(yè)在進(jìn)入世界500強(qiáng)財(cái)富排榜前沒發(fā)生一次并購？沒有！

問：我來自一家跨國集團(tuán)的空氣化工公司，萬達(dá)商業(yè)模式在國內(nèi)的小城鎮(zhèn)是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風(fēng)險(xiǎn)，還有政治上的風(fēng)險(xiǎn)，能不能走得順？

王健林：萬達(dá)的商業(yè)模式小城鎮(zhèn)照樣可以做，我們現(xiàn)在已經(jīng)在一些縣城做。萬達(dá)廣場我們自己分成ABCD四個(gè)級別，最終萬達(dá)廣場會(huì)走入到很多縣城，不然怎么有空間發(fā)展呢？

關(guān)于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達(dá)不動(dòng)產(chǎn)的模式克隆到外國去。萬達(dá)“走出去”是不會(huì)投購物中心的，為什么？因?yàn)橘徫镏行脑趪庖呀?jīng)高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴(yán)格的規(guī)定，比如一塊地他們就會(huì)規(guī)定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實(shí)中國應(yīng)該認(rèn)真向這些國家學(xué)習(xí)一下零售的布局。

萬達(dá)到國外發(fā)展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動(dòng)產(chǎn)，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達(dá)業(yè)務(wù)有相關(guān)性，業(yè)務(wù)不相關(guān)的不并購。國際化不是意味著不動(dòng)產(chǎn)的國際化，是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化或者說企業(yè)發(fā)展的國際化?，F(xiàn)在，萬達(dá)國際化做得最大的一件事就是建設(shè)高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢？所以，萬達(dá)的目標(biāo)是十年之內(nèi)，在世界各地建十幾二十個(gè)高端五星級酒，當(dāng)然也不排除并購一個(gè)大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。

問：我們公司是一家做節(jié)能與新能源汽車的民營企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力需要很多外部的配合，比如建設(shè)項(xiàng)目，從選址、拆遷、辦證，到最后的消防驗(yàn)收等等有很多制約因素。萬達(dá)怎樣讓政府審批通過，保證萬達(dá)所有項(xiàng)目能夠按期開工開業(yè)的呢？

王健林：你問得挺專業(yè)，確實(shí)內(nèi)部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達(dá)為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創(chuàng)新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨(dú)特性，別人來請你，這事就OK了。

很多年前，在還沒有什么企業(yè)有不動(dòng)產(chǎn)意識的時(shí)候我們就開始搞萬達(dá)廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產(chǎn)生很大影響力。現(xiàn)在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動(dòng)產(chǎn)的時(shí)候，我們已經(jīng)進(jìn)入到文化、旅游領(lǐng)域，并進(jìn)行跨國發(fā)展。

另外，萬達(dá)拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓(xùn)出發(fā)，沒有消防許可絕對不能開業(yè)。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ闪⒆约旱脑O(shè)計(jì)院呢？目前萬達(dá)有商業(yè)設(shè)計(jì)院、文旅設(shè)計(jì)院、酒店設(shè)計(jì)院，就是高度遵從商業(yè)、消防的規(guī)范，在設(shè)計(jì)過程中盡量規(guī)避瑕疵。設(shè)計(jì)上我們掌握中國的特點(diǎn)，東部、西部、中部規(guī)范都不一樣，掌握好它的規(guī)范條件，設(shè)計(jì)盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會(huì)存在審批障礙，當(dāng)然也包括我們當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)努力的因素。

問：我來自杭州，萬達(dá)也做過住宅，后來選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當(dāng)時(shí)在您的團(tuán)隊(duì)里是不是也有反對的聲音？那時(shí)，您有糾結(jié)過嗎？

王健林：萬達(dá)的第一次轉(zhuǎn)型就是跨區(qū)域發(fā)展，萬達(dá)是全國最早跨區(qū)域的，1993年就到廣州去，當(dāng)時(shí)辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規(guī)定。怎么辦呢?我就去找當(dāng)?shù)匾患医腥A僑房地產(chǎn)的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬租了一個(gè)帳號，辦了一家分公司，每年給他交點(diǎn)管理費(fèi)。第二次轉(zhuǎn)型是從住宅向不動(dòng)產(chǎn)，第三次轉(zhuǎn)型向文化旅游轉(zhuǎn)，最近正在做的是第四次轉(zhuǎn)型，即實(shí)現(xiàn)國際化，成為全球一流的跨國企業(yè)。

第二次轉(zhuǎn)型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業(yè)地產(chǎn)？一開始不會(huì)做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業(yè)地產(chǎn)前3年累計(jì)被告222次。那時(shí)，沒有一點(diǎn)堅(jiān)持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動(dòng)產(chǎn)是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，住宅現(xiàn)金流不穩(wěn)定。其實(shí)，那時(shí)我還沒有意識到中國城鎮(zhèn)化的完成和終結(jié)問題，現(xiàn)在看來，更有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)了，現(xiàn)在城市化52%，再有15年可能達(dá)到70%、甚至75%，那時(shí)人們對于住宅的需求就會(huì)大幅萎縮，這個(gè)行業(yè)還會(huì)存在，但現(xiàn)在這種大規(guī)模、快周轉(zhuǎn)、大現(xiàn)金流的模式就結(jié)束了。追求長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這是企業(yè)要做長必須想的。我勸任何一個(gè)做企業(yè)的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩(wěn)定。這是做企業(yè)的法寶。

過程中也有糾結(jié)，這里就有大股東的好處。我曾經(jīng)跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個(gè)店同時(shí)開工，我們好像朦朦朧朧找到一點(diǎn)感覺。當(dāng)時(shí)我跟大家講，這三個(gè)店如果成功我們就堅(jiān)持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個(gè)店極其成功，這就堅(jiān)定了我們信心，一直走到今天。所以，創(chuàng)新也好，創(chuàng)業(yè)也好，堅(jiān)持精神非常重要。